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DIA 03 DE JUNHO - DIA DO PROFISSIONAL DE RH

Segunda-feira, 04.06.12

Parabéns aos profissionais de RH, o dia 3 de junho é dedicado a vocês! Gerenciar pessoas não é tarefa fácil, e essa é a missão do Recursos Humanos. Lidar com conflitos, perceber as necessidades individuais e coletivas, fazer mediação entre os funcionários e a organização, além de acertar na contratação. Um boa leitura e uma semana para se apaixonar pelo Desenvolvimento Humano.

 

QUEM É O PROFISSIONAL DE RH?

 

Os últimos anos têm sido marcados por uma crescente valorização do papel dos profissionais de Recursos Humanos nas organizações.

Com as rápidas mudanças econômicas, políticas e culturais, as organizações vêm se dedicando a melhorar sua capacidade competitiva, incluindo alterações profundas em suas estratégias, além do uso crescente da tecnologia, na busca de alternativas apropriadas ao negócio e plano de desenvolvimento fundamentado.

 

A crescente globalização e competitividade servem de incentivo às empresas na busca por formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. Assim sendo, o profissional de RH precisa estar antenado com as mudanças e com as capacidades e habilidades para atuar nas novas estruturas empresariais. Ele precisa estar preparado para assumir desafios e seu objetivo maior deve ser atrair, reter e desenvolver talentos, visando preservar a auto-estima, a motivação e o estímulo dos colaboradores.

Nesse novo cenário, o profissional de RH passa a ser altamente valorizado nas empresas, que necessitam de visão estratégica para conduzir o negócio, tendo como foco principal seus colaboradores.

 

Hoje, a maioria desses profissionais é composta por mulheres, casadas, pertencentes à classe média. Quando analisamos o perfil do profissional por formação escolar, notamos um grande número com ensino superior, tanto os homens quanto as mulheres, seguidas dos que possuem pós-graduação ou MBA. Assim, conclui-se que ambos os sexos são têm graduação elevada, porém vale ressaltar que as mulheres também se mantêm na liderança em nível de escolaridade.

 

Com relação ao perfil do profissional de RH por idade, percebe-se que as mulheres têm uma atuação mais predominante na faixa entre21 a30 anos, havendo um equilíbrio entre os sexos entre31 a40 anos e, depois, percebe-se maior incidência de homens a partir dos 41 anos. Esse perfil coincide também com a ocupação de cargos estratégicos, que ainda são ocupados em sua maioria por homens, ainda que esta relação venha se modificando a cada dia.

 

Em relação ao nível hierárquico, nota-se que as mulheres têm mais destaque nas posições de consultoria, de analistas e de apoio, enquanto os homens se destacam nas posições de média supervisão, gerencial e de direção.

 

Quando lançamos um olhar interno sobre os dirigentes e especialistas em RH baseados em suas competências e experiências na gestão de pessoas, percebemos o quanto este profissional deve estar preparado para atuar em um ambiente competitivo, tendo como principal desafio apresentar soluções que gerem vantagem competitiva para as empresas.

 

O profissional de Recursos Humanos que contrata os serviços da W3net, normalmente é um profissional que ocupa posição estratégica dentro das organizações, principalmente diretores e gerentes. Esse profissional mais do que executa atividades rotineiras e burocráticas. Ele possui competências que contribuem para o desenvolvimento e reciclagem do capital humano das empresas, visando a sua plena capacitação e realização profissional num mundo mais competitivo e qualificado, contribuindo para o aumento da qualidade, produtividade e competitividade.

 

Este profissional passa a ter uma posição extremamente estratégica e de destaque nas empresas, participando e opinando ativamente sobre os negócios, ações, estratégias e investimentos, apoiando os processos internos de mudanças e contribuindo para a melhoria do resultado. Ele deve buscar as melhores soluções no mercado, de acordo com o perfil de sua empresa, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento intelectual e emocional de seus colaboradores, mantendo o nível de satisfação e propiciando um ambiente cada vez melhor para o desenvolvimento de seus talentos.

 

Artigos – RHPortal

Autor: Wanice Almeida

Fonte: Comunicação e Marketing - W3net

http://www.rhportal.com.br

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por INESUL às 18:15

Dia do Profissional de RH

Segunda-feira, 04.06.12

Por Idalberto Chiavenato

 

Comemorando o dia 3 de Junho - Dia do Administrador de Recursos Humanos - quero homenagear essa extraordinária figura que luta para tornar nossas organizações mais justas, humanas e bem-sucedidas. Para isso, procurei traçar o que se poderia chamar de 10 mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH - e que se compõe dos seguintes imperativos morais:

 

1. Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa. Gente como gente e não como commodity que se pode descartar a cada momento.

 

2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma tradicional área operacional de prestação de serviços internos e basicamente burocratizada em uma área estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas fornecer o peixe. Indicar caminhos e não simplesmente executar tarefas cotidianas.

 

3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada, lacrada e introspectiva - transferindo as decisões e ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Fazer da ARH uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

 

4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o statu quo, mas criar todas as condições culturais para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.

 

5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade ao foco fundamental na cultura participativa e democrática, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autônomas e auto-geridas. Substituir a obediência cega às regras e regulamentos pela participação e colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pela cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.

 

6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de motivação, a participação e o senso de pertencer, a ênfase em metas e resultados e a melhoria da qualidade de vida dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho. Transformar a empresa em um excelente lugar para trabalhar.

 

7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as práticas de RH - até então homogêneas, fixas, estereotipadas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc. Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isto possa acontecer.

 

8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criação e agregação de valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e agregar riqueza material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.

 

9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar os meios e condições de crescimento e desenvolvimento.

 

10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de uma nova organização do trabalho mais simples, enxuta e flexível e baseada em equipes e em processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar e integrar e não mais separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza também deverão ser compartilhados entre todos os parceiros do negócio.

 

Fonte: www.portaladm.adm.br/Tga/tga4.htm

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Veja 10 maneiras erradas de um gestor motivar sua equipe

Segunda-feira, 04.06.12
Por Viviam Klanfer Nunes | InfoMoney

 

SÃO PAULO – O que toda empresa quer é profissionais motivados, animados e interessados em fazer seu melhor. Para isso, porém, é preciso saber estimular esse comportamento, oferecendo promoções, novos desafios e mais autonomia, por exemplo. O problema é que nem todo gestor sabe que, muitas vezes, ao invés de estar motivando ele pode estar desmotivando seus funcionários.

 

Pensando nisso, elaboramos uma lista com 10 maneiras erradas de motivar os funcionários. Contamos, para isso, com a ajuda de especialistas em gestão de carreira e motivação. Confira:

 

1. Os profissionais são únicos - “não existe motivação em massa”, explica o especialista em motivação, Roberto Recinella. Uma das maneiras erradas de motivar os profissionais é acreditar que o que motiva um motiva todos. Os líderes que não conhecem cada um dos membros de suas equipes podem cometer esse erro.

 

Na prática, o gestor acredita que determinado elemento vai motivar um profissional, pois foi o mesmo elemento que já motivou um outro trabalhador. Mas, segundo Recinella, isso não funciona sempre. A sugestão é conhecer cada um dos membros da equipe, entendendo suas necessidades e interesses.

 

2. Desafios megalomaníacos - a maioria das pessoas sabe que os profissionais, para se sentirem motivados, querem desafios constantes. Ou seja, uma oportunidade de superar uma meta e de mostrar um bom trabalho. O erro acontece quando o líder, pensando que vai motivar, estipula um desafio absurdo, que dificilmente será atingido. “O profissional sabe que não vai conseguir e logo fica desmotivado”, analisa o especialista. Os desafios devem sempre ser propostos, mas precisam ser palpáveis.

 

3. Sempre em cima - ainda na lógica do item um, o líder pode desmotivar, tentando motivar, se não entender as necessidades e os interesses dos profissionais. Nesse caso, a desmotivação acontece porque o chefe fica em cima demais do funcionário, acreditando que ele quer esse acompanhamento de perto, quando, na realidade, o que ele deseja é mais autonomia e liberdade.

 

Novamente, os profissionais são diferentes uns dos outros. Se o chefe entende que acompanhar de perto o trabalho de um profissional o motiva, ele não deve acreditar que isso vai motivar todos os demais. Portanto, é importante identificar as necessidades de cada um.

 

4. Falta de clareza - o líder também pode desmotivar alguns membros da equipe quando está tentado motivar outros. Promover um funcionário, por exemplo, sem dúvida fará com que esse profissional se motive. Porém, se essa promoção não for clara, ou seja, se os demais não entenderem os motivos dela, será um grande fator desmotivacional para os demais membros da equipe.

 

5. Feedback mal dado - alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente.

 

A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.

 

6. Falta de feedback - na mesma linha do item anterior, o feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a ausência de feedback significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um “grande tiro no pé”, explica a professora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Adriana Gomes.

 

Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença.

 

7. Promoção sem remuneração - promover uma pessoa de cargo é um ótimo fator motivacional, mostra que seu trabalho foi reconhecido e que ele está pronto para novos desafios. Mas, novamente, nem todos os profissionais são iguais, e se o líder pensar que uma promoção sem aumento de salário é sinônimo de motivação para qualquer profissional, ele pode estar muito enganado. Mesmo que o funcionário se motive num primeiro momento, com o tempo ele vai entender que só tem mais trabalho, pelo mesmo salário.

 

8. Possibilidades que nunca chegam - Adriana explica que outro fator que pode gerar grande desmotivação, apesar do objetivo não ser esse, é prometer coisas e nunca cumpri-las. Desde sinalizar uma promoção que nunca chega, até coisas menores, como uma visita ao cliente, a participação em um projeto, novos desafios e remuneração maior. Claro que inicialmente o profissional vai se motivar, mas, quando ele entender que nada acontece, a situação pode ficar muito ruim.

 

9. Delegar sem dar suporte - se o líder delega funções extras a um membro da equipe, é preciso que ele também dê o suporte necessário. Muitas vezes os profissionais podem sentir que não estão preparados para assumir determinadas tarefas e, se não puderem contar com o suporte do líder, o que deveria ser um fator motivacional, acaba desmotivando.

 

10. Delegar sem dar autonomia - o líder também deve saber que autonomia é importante para alguns profissionais. Logo, se ele delegar algumas funções, mas continuar centralizador demais, isso pode ofuscar a motivação inicial de ter assumido novas responsabilidades.

 

Link da matéria:

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por INESUL às 17:55

Avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento de liderança

Segunda-feira, 04.06.12

Por Veronica Ahrens para o RH.com.br 

 

 

 

Uma pesquisa realizada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento & Desenvolvimento) sobre "O retrato do treinamento no Brasil - 2011" mostrou que 48% das empresas priorizariam em 2011 os Programas de Formação de Líderes. A implantação desses programas nas organizações ocorre por diversos motivos, entre eles o aprendizado de novas ferramentas, a melhora de uma competência ou a mudança de comportamento dos líderes. No entanto, o que se espera realmente é ver um resultado positivo para a organização.

Essa mesma pesquisa apontou que uma das maiores dificuldades para a implantação e a modernização dos programas de T&D nas organizações está relacionada com a medição da eficácia dos treinamentos, ou seja, o quanto realmente os programas contribuem com a melhora de um indicador de uma determinada área ou de uma organização. Muitos profissionais da área de T&D ainda encontram dificuldades em definir indicadores de desempenho que reflitam o benefício de um programa de desenvolvimento de líderes. Dessa forma, torna-se crucial discutir quais são os modelos e as ferramentas que podem ser utilizados para medir a eficácia desses programas, fazendo com que as empresas entendam o valor que a formação e o desenvolvimento de um líder têm para o crescimento de uma organização.

Como principais benefícios, sabemos que a avaliação de um programa de desenvolvimento pode:
- Apresentar os resultados alcançados com o programa.
- Determinar o custo e o benefício do programa.
- Auxiliar na escolha do programa mais adequado para cada pessoa.
- Usar as informações para reforçar a importância e o valor do T&D dentro de uma organização.

Um dos modelos mais conhecidos e utilizados de avaliação de treinamento é o Modelo Hierárquico de Kirkpatrick, que identifica quatro níveis de avaliação:
1. Reação: apresenta a impressão que os treinandos tiveram do programa.
2. Aprendizado: avalia o quanto o treinando aprendeu sobre o conteúdo ministrado.
3. Aplicação: mede a aplicação do conteúdo aprendido, ou seja, se o participante apresentou uma mudança no comportamento e na forma de realizar o seu trabalho.
4. Resultados: analisa os resultados para a organização, após a aplicação do programa.

O modelo de avaliação de treinamento baseado em Kirkpatrick sugere que um nível de avaliação interfere em outro. No entanto, novos estudos dessa área mostram que não existe correlação entre os níveis, podendo um programa de T&D apresentar uma Avaliação de Reação negativa e, mesmo assim, gerar grande aprendizado.

Outro modelo mais evoluído encontrado para as avaliações de treinamento é o DBE (Decision-Based Evaluation) desenvolvido por Kurt Kraiger. Este modelo se baseia em três características principais:
1. Objetivo da Avaliação: identificar o que queremos descobrir com a avaliação, podendo ser voltado para o treinando ou para a organização.
2. Foco: quais serão as variáveis que serão medidas. Se for voltado para o treinando poderia ser a aprendizagem de um conteúdo, ou a mudança de um comportamento. Se for voltado para a organização poderia ser o aumento em faturamento ou a redução de turnover.
3. Método: qual o melhor método para conduzir a avaliação desejada como, por exemplo, a aplicação de questionário, pesquisa de clima ou análise de dados numéricos.

A riqueza da utilização do modelo DBE está voltada para a sua flexibilidade na escolha da forma de avaliar um treinamento. O foco desse modelo é o Objetivo da Avaliação, que deve ser definido antes da aplicação do programa, ou seja, durante a construção do programa de desenvolvimento.

Se pensarmos em um programa de desenvolvimento de líderes, o seu objetivo e a sua metodologia da avaliação devem ser definidos no momento em que se está desenhando o programa, pois essas definições irão auxiliar na determinação das metas e dos objetivos do mesmo, dando direção à montagem do treinamento e ajudando a escolher a melhor metodologia de ensino, carga horária, conteúdo etc.

Dessa forma, deve-se primeiro entender a expectativa em relação aos resultados, para depois desenhar o melhor programa. No entanto, muitas vezes encontramos organizações desenhando programas de desenvolvimento de líderes com baixa carga horária, esperando alcançar grandes resultados, e se esses resultados não aparecem, atribui-se o problema ao programa, diminuindo os investimentos e o valor dado à área de T&D.

O processo de avaliação de resultado de um programa de liderança inicia-se na fase de levantamento de necessidades, onde se analisa o planejamento estratégico da organização, os relatórios e as avaliações anuais de desempenho, as avaliações de clima organizacional, além de se identificar os stakeholders desse programa de desenvolvimento, ou seja, as pessoas que serão envolvidas e afetadas pelas avaliações do programa e os que têm a autoridade e decisão sobre os investimentos no programa.

Depois de identificá-los é necessário ver a melhor forma de envolvê-los no levantamento de necessidades como, por exemplo, através de entrevistas ou questionários. Caso não consiga acessar todos de uma vez, uma das formas será eles escolherem um representante que ficará responsável em colher as informações de todos os outros.

A partir dessas informações será possível definir o que se espera alcançar com esse programa de desenvolvimento de líderes, ou seja, quais os resultados que devem aparecer após a implantação do programa. Nesse momento escolhe-se a metodologia que será utilizada para medir esses resultados, podendo ser quantitativa ou qualitativa, sendo algumas delas:

Pode-se usar mais de uma metodologia para se medir o resultado de um programa de Treinamento e Desenvolvimento. Para isso, sugere-se criar um mapa de tempo definindo quando cada metodologia será usada e quem estará envolvido, afinal, em um programa de desenvolvimento de líderes pode-se pensar em avaliações onde, além do participante, o seu líder e os seus liderados também estejam envolvidos.

Neste caso, é fundamental que os participantes saibam qual o objetivo da avaliação, como eles serão avaliados e de que forma a organização dará suporte. Sabemos que existem outros fatores externos como a economia, a concorrência, o mercado de trabalho, leis etc. que podem influenciar nesses resultados, e isso também deve ser considerado ao apresentar o resultado da avaliação de um programa.

Tendo como base estas informações, é fundamental que no momento de elaborar um programa de desenvolvimento de líderes tenha-se claro os resultados que se espera alcançar e como esses resultados serão medidos. Essa ação levará a construção de um programa mais alinhado, ajustando as expectativas de todos os stakeholders, permitindo que os resultados esperados possam ser alcançados e que os programas de treinamento e desenvolvimento mostrem o valor que geram para uma organização.

Então, ao montar um programa de desenvolvimento de líderes, lembre-se de seguir a sequência:
1. Levantamento de Necessidades.
2. Resultado Esperado.
3. Como os resultados serão medidos.
4. Desenho do programa.

Fica a dica!

 

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7765/avaliacao-de-programas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-lideranca.html

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por INESUL às 17:51

Desenvolva o homem e o gerente

Segunda-feira, 04.06.12

Em 1919, Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para caminhões e, 50 anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro - Rockwell Jr - que acabou conduzindo a empresa para a "Era Espacial".

Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que "quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores". Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.

Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e os impulsionando a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu autodesenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época, Rockwell Jr já falava que seus gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem "generalistas":

"Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele - provavelmente - terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação".

Rockwell Jr considerava um perigo quando um gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem "generalistas": - "Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio".

Naquela época, a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários motivam-se pela mesma razão. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:

"Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente. 
O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos foram maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais. 
Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar - por exemplo - o que fazia o assistente de RH - Silveira - andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos - supervisor de vendas - que se recusava transferir-se para Manaus na condição de gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante - químico pesquisador - a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para ‘a resistência motivacional' foi a idade de alguns funcionários: - "Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso".

Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma plateia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na Revista Nation's Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.

Portanto, um bom gerente deve ajudar a despertar - ou estimular - o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.

Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa.

 

 

Por Julio Cesar S. Santos para o RH.com.br

 

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7778/desenvolva-o-homem-e-o-gerente.html

 

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por INESUL às 17:50

O líder de verdade não é míope!

Segunda-feira, 04.06.12

Por Gilclér Regina para o RH.com.br

 

 

 

Certa vez ouvi do publicitário Júlio Ribeiro que o medo de ousar já fechou muito mais empresas do que a ousadia e os burocratas são muito mais perigosos do que os poetas. Penso que a vontade de se preparar deve ser maior do que vontade de vencer, afinal, são os preparados que vencem o jogo da vida.

Uma palavra forte no conceito do líder é a palavra "influência" que na verdadeira liderança irá aparecer sempre no lugar da palavra "imposição".

O líder influencia e o seu papel maior é motivar pessoas e ter a mente aberta para novas possibilidades, incluindo-se aí as inovações de gestão e, principalmente, tecnológicas.

As ideias são inúteis se não forem seguidas de ações. O que motiva o ser humano? Desafios extraordinários produzem pessoas extraordinárias.

O pensador, filósofo, advogado e senador romano Lucius Annaeus Sêneca disse: "Não nos falta valor para empreender certas coisas porque são difíceis... Porém, são difíceis porque nos falta coragem para empreendê-las".

O executivo brasileiro Carlos Ghosn, nascido na cidade de Guajará-Mirim no Estado de Rondônia e a quem considero o Henry Ford do século 21, presidente mundial da Renault e da Nissan disse assim: "A motivação é a única coisa que faz a diferença e se você perder a motivação, aos poucos você perde tudo".

Ele que é atualmente um dos 25 executivos mais influentes do mundo tirou a Nissan da falência e a transformou numa das montadoras mais rentáveis do planeta. Antes, porém, teve que fechar cinco fábricas e demitir 20 mil funcionários.

Quantas vezes você ouviu em alguma palestra que em certas circunstâncias é preciso afiar os machados? Ou seja, é preciso preparar-se e em algumas situações é melhor recuar um passo para em seguida dar mais dois à frente.

O momento que vivemos nos faz pensar no melhor posicionamento da liderança que é o equilíbrio. Nos bons tempos, as pessoas, as empresas em sua "zona de conforto" jogavam a sujeira para debaixo do tapete.

Hoje, é preciso buscar excelência, tecnologia, novos talentos, produtividade e mais do que eficiência e eficácia, estar presente com a efetividade de sua equipe de trabalho. Os nossos limites dependem de nossa ousadia.

A recessão voltou a ser tema no palco do nosso dia a dia, nas conversas do café, nas manchetes dos jornais... As perguntas são: "O que fazer?", "Como se comportar?" e "Como enfrentar este momento delicado?".

O papel da liderança é enxergar o que todo mundo vê, mas com olhos diferentes. Muitos pisam no freio, outros no acelerador. A saída é trabalhar o comprometimento dos seus times, aprimorar serviços, conquistar mais clientes, treinar mais as equipes, buscar a fidelidade de quem faz o seu negócio existir.

Definitivamente não basta ter apenas conhecimento, mesmo tendo a real noção de que o saber destroi incertezas... É preciso ter atitude, agregar serviços aos produtos, melhorar atendimento, melhorar distribuição e logística, dar mais atenção à assistência e aos controles.

Os que pisaram no freio arrefeceram, saíram do mercado... Os que pisaram no acelerador herdaram um mercado maior, com menos concorrência.

O verdadeiro líder tem essa visão, possui este diagnóstico de sua equipe, de seu mercado. Sabe que aqueles que pisaram no freio querem "voltar", mas a água do rio já passou, perderam o mercado e certamente irão engrossar as fileiras dos negativos de plantão, dos descontentes e desmotivados, que dão combustível ao coro dos que acham que vivemos uma crise sem precedentes e sem solução.

O líder de verdade não é míope... Ele enxerga as dificuldades, mas a sua visão é maior, é de entrega, é de superação, é de resultados.

Repensar o negócio, a carreira, deve ser uma constante, afinal, não dá mais para esperar. O mundo é mutante e exige rapidez. Os clientes não reclamam, apenas mudam.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

 

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7794/o-lider-de-verdade-nao-e-miope.html

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por INESUL às 17:50

Leader Coach

Segunda-feira, 04.06.12

Por José Roberto Marques para o RH.com.br 

 

 

 

Conheça as características do profissional de liderança do século XXI

Quando você ouve a palavra líder, o que lhe vem à cabeça? Imagino que você deva ter visualizado as lideranças mais conhecidas e de sucesso, a exemplo de grandes empresários como - Eike Batista e Bill Gates ou ainda líderes visionários, inteligentes e ousados como Steve Jobs e Mark Zuckerberg. Entretanto, trazendo para o seu ambiente de trabalho, acredito que o que mais chama atenção ainda é aquele superior que causa medo e mantém uma relação extremamente autoritária e distante de seus colaboradores.

É certo que os líderes são um retrato da cultura organizacional das empresas, uma vez que as lideranças também são escolhidas pela adequação ao ambiente, as ideologias, e por terem a capacidade de alinhar essa cultura no grupo como um todo. Porém, em pleno século XXI, e tendo como colaboradores profissionais pertencentes à geração Y, os líderes que ainda acreditam no modelo do "eu mando e você obedece", estão com os dias contados.

Essa liderança obsoleta está cada vez mais distante do perfil de líderes motivadores, agregadores, estimulantes que as novas gerações de colaboradores necessitam para produzir com qualidade e gerar os resultados esperados pelas organizações onde estão inseridos, uma vez que lideranças ruins são um dos maiores responsáveis pelo turnover (rotatividade de pessoas) nas empresas.

Nesse sentido, ter em seus quadros o Líder Coach é hoje, a grande necessidade das empresas, pois este líder une as ferramentas e práticas do Coaching, uma metodologia única e humanista de aceleração de resultados, através do autoconhecimento, desenvolvimento de competências e novas habilidades, no sentido de agregar ao líder atual as qualidades ideais, para que este desempenhe de forma assertiva, seu papel dentro da empresa.

O papel do leader coach não é aquele que apenas cobra resultados, mas o que também sabe delegar as tarefas, monitorar e conduzi-las, ouvir seus colaboradores, dar feedbacks compartilhar suas experiências e conhecimentos, respeitar as opiniões divergentes, conciliá-las e com isso inspirar e motivar seus liderados no alcance das metas.

Características do Leader Coach
- Inspirador (Seus exemplos e profissionalismo são motivações para os colaboradores)
- Respeito e flexibilidade (É respeitado por não impor sua liderança e pela flexibilidade ao receber as contribuições dos colaboradores)
- Conhece sua equipe (Confia em suas capacidades e sabe delegar e dar os feedback necessários a evolução, aperfeiçoamento e crescimento dos colaboradores)
- Planejador e Estrategista (Visionário, focado, planeja as ações, mensura resultados, analisa e direciona as ações para obtenção de novos resultados, sempre mais rápidos melhores e com mais qualidade)
- Empreendedor (Sempre traz novas ideias e soluções)
- Motivador (Não deixa que os liderados percam o foco e a motivação)
- Ousado (Acredita que é possível sempre fazer mais e melhor)
- Proativo (Não apenas delega, mas também age)
- Ouve na essência (Escuta as opiniões dos colaboradores e as leva em conta)
- Sabe Compartilhar (Divide seus conhecimentos e experiências)

Nota-se com todas estas características que um líder que recebeu este aperfeiçoamento, através do coaching, é realmente um líder diferenciado, pois não prioriza apenas os resultados, mas também a qualidade nas relações interpessoais, uma boa comunicação, e vê sempre novas possibilidades de evolução para si e para seus liderados.

O Leader Coach é realmente um inspirador e hoje é dele o papel de agregar de forma sistêmica esse espírito nos resultados da empresa. E tenho certeza de que se você não é ou não tem, vai querer ser ou ter não apenas um, mas vários leader coaches em sua empresa.

 

 

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7684/leader-coach.html

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por INESUL às 17:49

Estimule novas ideias!

Segunda-feira, 04.06.12

Por Francisco Albuquerque | Blog HSM

Já vi muitas iniciativas em empresas que, a meu ver, não deram em nada por conta da falta de estímulos convincentes e da falta de engajamento por conta dos colaboradores que participaram dessas ações.

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.
 
Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.

Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Link: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

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por INESUL às 17:40

Recomendação: monte uma lista de nomes que possam falar bem de você

Segunda-feira, 04.06.12
Por Viviam Klanfer Nunes | InfoMoney
 
SÃO PAULO - Em determinado momento de um processo seletivo, os candidatos estão sujeitos a solicitação de referência. Para as posições mais estratégicas, como gerência, isso é ainda mais comum. Por isso, cultivar bom relacionamento tanto com o ex-chefe quanto com os colegas de trabalho é essencial.
 
Mas, como montar uma lista de nomes de pessoas que poderiam falar sobre você? “Para montar a lista de referências, antes de tudo, é preciso bom senso”, pondera o diretor-geral da Elevartis, Guilherme Rego. Ao selecionar um nome, é importante perguntar se você pode incluí-lo em sua lista.
 
O que ele falaria de você?
Rego explica que em caso de dúvida, vale a pena abordar sutilmente que tipo de feedback tal pessoa daria caso alguém a contatasse pedindo informações suas. “Esta prática é comum no meio corporativo. Afinal de contas, ninguém quer colocar nesta lista pessoas que poderiam ser duvidosas ou que falem mal do seu trabalho.”, afirma o coach.
 
Para selecionar os nomes que entrarão na sua lista de referências, não é preciso, necessariamente, que sejam ex-chefes ou colegas de trabalho. Pode ser qualquer profissional do seu círculo de contatos, que tenham informações suficientes e relevantes sobre seu desempenho profissional.
 
Caso a pessoa não tenha trabalhado diretamente com você, ela precisa ter informações que justifiquem uma recomendação. Caso seja alguém próximo, ele pode falar que você é um profissional ético, dedicado, entre outras qualidades que observa na sua postura. “O importante é dizer apenas o que reflete a realidade”, diz Rego.
 
Na prática, isso significa que a recomendação pode vir de qualquer pessoa, e não exclusivamente daquelas que foram chefes ou da mesma equipe. O que deve ser observado é se a pessoa tem informações suficientes para embasar uma recomendação.
 
Indicação e recomendação
Além de se preocupar em procurar pessoas que possam recomendá-lo, os profissionais também devem ter cuidado quanto estão do outro lado, ou seja, quando estão em posição de recomendar ou indicar alguém para uma determinada posição.
 
No caso da indicação, é importante você conhecer o trabalho da pessoa para indicá-la, pois caso faça isso apenas pela amizade, sua credibilidade pode ser afetada.
 
É interessante observar que uma coisa é amizade e outra, bem diferente, é o relacionamento profissional. Isso quer dizer que não é só porque um grande amigo seu está desempregado e desesperado por um emprego que você deve indicá-lo, mesmo sem confiar no seu trabalho.
 
Se realmente quiser ajudá-lo, você pode comentar com possíveis empregadores que conhece uma pessoa que busca uma recolocação, mas que nunca trabalhou com ela, ou seja, não se compromete ou se responsabiliza caso o profissional não se encaixe.
 
Caso esse seu amigo tenha problemas de relacionamento, que possivelmente vão interferir no desempenho, mas que tecnicamente é um excelente profissional, a dica é ser honesto. “Diga que conhece uma pessoa que tem grande conhecimento técnico, mas que já apresentou problemas de relacionamento”, sugere Rego. Assim, você deixa para o recrutador decidir.

Link: http://www.infomoney.com.br/carreiras/noticia/2442391-recomendacao+monte+uma+lista+nomes+que+possam+falar+bem+voce

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por INESUL às 17:39

Transforme sua Vida mudando sua Atitude!

Segunda-feira, 04.06.12

Por Geni Sousa* | INCorporativa

 
Quantas vezes você já ouviu falar sobre atitude positiva e atitude negativa, ou até mesmo já foi alvo das seguintes frases: “Você é uma pessoa de Atitude!” “Fulano não tem Atitude!” É um excelente profissional, mas tem uma péssima Atitude!.”
 
Filósofos, teólogos, poetas... são unânimes ao afirmarem que nossa Atitude! A maneira como reagimos aos relacionamentos e às circunstâncias nascem de uma única fonte, ou seja, de dentro do próprio ser humano. O escritor T. Harv Eker, autor do livro Os Segredos da Mente Milionária, publicou a seguinte fórmula: P > S > A = R Pensamentos conduzem a sentimentos. Sentimentos conduzem a ações. Ações conduzem a resultados.
 
Com base na fórmula do escritor e com um conhecimento empírico de mais de 15 anos no comportamento humano, observei que a fórmula pode ser parafraseada da seguinte maneira: P > S > A = A 
Pensamentos conduzem a sentimentos. Sentimentos conduzem a ações. Ações conduzem Atitude!
 
E já que sua Atitude! é consequência daquilo que você pensa e seus pensamentos são resultados do que você ouve, lê, assiste, pesquisa e com quem se relaciona… Invista seu tempo, sua energia e seus recursos financeiros naquilo que irá trazer os resultados desejados! Faça suas melhores escolhas! Escolha pela melhor ATITUDE!
 
“A atitude positiva não tem nada a ver com o que acontece com você. É o que você faz com o que acontece com você e como reage a isso.” Jeffrey Gitomer
 
Faça uma autoavaliação! Quais têm sido suas Atitudes? Como você tem reagido aos relacionamentos e às circunstâncias?
 
ATITUDE! Como posso ser mais positivo no trabalho?
 
Dica de Atitude!
 
1.Coloque uma “citação do dia” na mesa de cada um de seus colegas. 
2.Use uma linguagem positiva. 
3.Esteja disposto a fazer pelos outros sem julgar. 
4.Esteja disposto a ajudar os outros sem julgar. 
5.Seja um exemplo para os outros seguirem. 
6.Faça mais uma pergunta antes de responder. 
7.Não se junte aos que criticam 
8.Não se junte aos que vivem na "fossa". 
9.Não se junte à turma da revolta. 
10.Resolva em vez de reclamar. 
11.Faça com que o terceiro sobre quem estão falando mal entre na conversa. 
12.Para de resmungar. 

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por INESUL às 17:39

Baixo custo, alto índice de satisfação do cliente...

Segunda-feira, 04.06.12
 
Embora a prática das boas maneiras seja fundamental para um bom serviço, todos nós já tivemos experiências em que isso não aconteceu. Quem já não teve de enfrentar funcionários mal educados, desinteressados ou rudes?
 
Para que isso não aconteça, veja alguns exemplos de cordialidade:
 
- Dar passagem e abrir portas para os outros.
- Usar as palavras: bom dia, boa tarde, por favor, obrigado, licença, como vai.
- Ligar de volta como prometido. 
- Oferecer-se para carregar o embrulho de alguém. 
- Fazer elogios sempre que possível.
- Não interromper os outros.
- Ouvir atentamente o que os outros têm a dizer e prestar atenção. 
- Oferecer assento as pessoas.
- Permitir que as pessoas passem primeiro.
- Levar a visita até a porta na hora de ir embora.
- Desligar o celular nas reuniões.
- Nunca agir de forma inconveniente com observações maldosas ou olhares hostis.
 
As boas maneiras desapareceram em muitos estabelecimentos pela simples razão, de que ficam no caminho da assim chamada eficiência e da realização das tarefas estabelecidas pelos gerentes.
 
Abrir portas para os clientes leva tempo e como há muitas outras tarefas na fila, a educação é cortada em nome da redução de custos. Ao colocar a economia à frente das boas maneiras, as empresas apostam na degradação do comportamento civilizado.
 
O comportamento “bem educado” pode, à primeira vista, parecer ineficiente, mas no final é tremendamente recompensador, pois ele sinaliza que naquela empresa existe respeito pelas pessoas. Como o dinheiro não pode comprar sentimentos, o retorno é garantido.

Link: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=863

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por INESUL às 17:39

O processo de reação a mudanças

Segunda-feira, 04.06.12

Por Abraham Shapiro | Blog HSM

As pessoas temem mudanças. De certo modo todos somos assim. Primeiro detestamos ter de entrar na piscina com água fria. Depois, detestamos ter de sair de lá.

Gerentes precisam ter desenvolvida a habilidade de motivar as pessoas quando mudanças são adotadas.  Os chefes mais comuns percebem que seu pessoal é contrário à mudança e acabam se identificando com a resistência, simpatizando com o protesto e admitindo que mudar é mesmo um aborrecimento.
 
Quando motivadas, as equipes diminuem sua resistência. Mas, o que geralmente ocorre é que poucos gestores estão aptos ou se dedicam a conhecer as pessoas a ponto de serem bons motivadores.  Em vez disso, agem como babás, resolvedores de problemas e bombeiros, ou seja, são preparados para lidar com bebês, com problemas triviais e incêndios.

Conhecer o caráter das pessoas é coisa sobre a qual somente gestores excelentes se debruçam – seja estudando um bom livro a respeito ou lendo revistas especializadas. Isso ajuda muito, pois, em matéria de mudanças, por exemplo, existe uma sequência típica de reações psicológicas que em geral acontecem. Entendê-las é a chave para sintonizar a equipe e a si mesmo aos benefícios reais do “novo”.

Vamos ao processo:

Primeiro as pessoas negam. É quando dizem: “Essa mudança não é nada boa. É prejuízo geral à empresa”.

Em seguida, elas resistem. A fala típica dessa etapa é: “Eu é que não vou me meter com isso!”.

Depois, elas pensam um pouco, refletem, e assumem uma postura de utilidade. É quando passam a dizer: “Como posso fazer essa mudança trabalhar a meu favor?”.

Por fim, chega o momento da aceitação: “Ah, tá! Descobri como isso pode funcionar para mim e para os demais! É bom!”.

As equipes levam muito tempo para passar pelos três primeiros estágios do processo.

No entanto, vivemos num mundo onde conviver e processar mudanças positivamente não é opcional. Peter Drucker comentou isso em um de seus livros, quando disse:  “Toda organização precisa estar preparada para abandonar tudo o que faz para sobreviver no futuro”.
 
Quem não está preparado para mudar, deve aprender rápido a viver fora do cenário.

Link: http://www.hsm.com.br/blog/2012/05/o-processo-de-reacao-a-mudancas/#more-14166

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por INESUL às 17:38

Muito além do preconceito: ensino a distância será modalidade do futuro

Segunda-feira, 04.06.12
Por Viviam Klanfer Nunes | InfoMoney
 
SÃO PAULO - Não há dúvida de que todos os profissionais que buscam o sucesso precisam estar sempre preocupados com qualificação. Porém, será que todas as formas de capacitação são reconhecidas pelo mercado? O ensino a distância, por exemplo, ainda gera muita desconfiança sobre sua real eficácia. Mas, será que isso é puro preconceito ou realmente é uma modalidade de ensino menos eficiente?
 
Para o diretor da FGV Online, Stavros Xanthopoylos, as dúvidas em torno do ensino a distância é algo muito mais cultural do que qualquer outra coisa. Cultural, pois a sociedade é bastante resistente às mudanças de uma forma geral. Porém, conforme pontua o diretor, já existe um grande questionamento em torno do tradicional método ensino, ou seja, sala de aula, alunos e professor.
 
Muitos estudiosos, pedagogos, e os próprios alunos já estão se questionando se o modelo padrão de ensino realmente é o melhor. Ainda, em relação ao ensino a distância, é um tanto quanto contraditório as pessoas nutrirem preconceito se as ferramentas utilizadas por essa modalidade de ensino são as mesmas usadas no dia a dia, tanto da vida profissional quanto pessoal.
 
Ou seja, usamos o computador e a internet, com todos os seus recursos, como vídeos e chat, rotineiramente. Assim, se já estamos acostumados e completamente adaptados a esses recursos, por que, então, não aceitamos o ensino a distância, que utiliza os mesmos itens?
 
Olhando para o futuro, Stavros acredita que o modelo de ensino que vingará terá um formato misto. Ou seja, parte a distância e parte presencial. Os alunos usarão o espaço virtual para se preparem antes do encontro com os professores. Assim, quando estiverem na sala de aula, a troca de conhecimento será muito mais intensa e a experiência, muito mais rica do que é atualmente.
 
Os mitos que rondam o ensino a distância
Vale pontuar, porém, que existe alguns mitos sobre o ensino a distância. Primeiro, ele não é para qualquer um. É importante que o interessado tenha consciência que essa modalidade exige um perfil específico. Ou seja, uma pessoa que tem a capacidade de sentar na frente de um computador e se dedicar ao estudo.
 
Além disso, o ensino a distância não é tão flexível quanto se pensa. Existe um calendário de atividades e é preciso comparecer a encontros presenciais, sobretudo, para a realização de provas. “O que falam sobre ser a qualquer hora e em qualquer lugar, é relativo”, diz Stavros.
 
Os cuidados
Caso tenha decidido por um curso na modalidade a distância, vale observar algumas dicas. Na hora da escolha, veja se a instituição é reconhecida pelo MEC (Ministério da Educação). Qualquer modalidade de ensino deve ser reconhecida pelo MEC para que o diploma tenha validade. Analise atentamente as disciplinas e o conteúdo programático. Certifique-se de que você terá um tutor e muita atenção ao material.
 
Ainda, verifique se há suporte técnico e as credenciais da instituição. Ou seja, se é reconhecida pelo mercado.
 
Modalidade aprovada
O empresário Celso Vieira Junior cursa a modalidade a distância de Administração de Empresas na Fagen/UFU (Faculdade de Gestão de Negócios da Universidade Federal de Uberlândia). Para Vieira, o curso é bastante sério, já que os prazos estipulados e combinados são cumpridos. Além disso, “a grade é a mesma da presencial; e os critérios de avaliação são claros e cumpridos pelos professores”, diz.
 
Já na fase do TCC (trabalho de conclusão de curso) Vieira aponta como sendo bastante positivo o fato de que “a bibliografia é atualizada e há preocupação dos docentes com a aplicabilidade dos conceitos no mercado de trabalho”. Além disso, destaca que seu tutor é muito bom e que a afinidade que teve com ele permitiu um grande aprendizado, “quando há afinidade pessoal com o tutor, asseguro que se aprende muito mais do que no ensino presencial”, diz Vieira.
 
Apesar de morar em São Paulo e ter que viajar para Uberlândia algumas vezes por mês, o empresário não destaca isso como algo negativo, “adoro quando tenho que viajar e ficar um pouco sozinho. Nesses seis anos tive tutores ótimos com quem desenvolvi várias ideias interessantes, que eram formalizadas ali, na viagem; Muitas vezes, depois das provas, ficava conversando com os tutores, sobre os conceitos aprendidos”, lembra Vieira.

Link: http://www.infomoney.com.br/carreiras/noticia/2448213-muito+alem+preconceito+ensino+distancia+sera+modalidade+futuro

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por INESUL às 17:38

Gestão por processos: dividir para multiplicar

Segunda-feira, 04.06.12

Por Cristina Martins* | RH Portal

A gestão no mundo corporativo e na administração pública é feita através do acompanhamento de processos interligados, sejam eles simples ou complexos , como a nossa própria vida. Temos, em nosso cotidiano, processos de sobrevivência básicos, como comer e dormir, para que nos mantenhamos saudáveis e ativos. Tais processos, contudo, podem mudar de acordo com a “demanda” externa, ou seja, com a nossa realidade em determinado momento, os que nos obriga a avaliá-los constantemente. 
 
Nosso modo de vestir e de se alimentar, por exemplo, costuma mudar pelo menos duas vezes por ano. No verão, usamos roupas confortáveis e comemos alimentos leves. No inverno, nosso corpo pede roupas aconchegantes e bebidas quentes. Nas duas estações, temos necessidade de nos alimentarmos, mas o processo “vestir-se” muda em razão das condições climáticas. 
 
Em uma empresa pequena, média ou grande cada processo é constituído de uma cadeia de atividades que devem agregar valor aos produtos e serviços ofertados a um cliente, desde os fornecedores até o ponto de venda. Nele, estão alocados os negócios da organização e o grande desafio é manter rentabilidade e competitividade ao longo dos anos através de uma gestão eficiente, sempre adequada às “condições climáticas”, ou seja, ao mercado e ao cenário macroeconômico em que está inserida. 
 
Uma das ferramentas mais eficientes e inovadoras da administração moderna é a gestão que esmiúça cada processo da organização, denominada “Gestão por Processos”. Ela desenha a organização e coloca em prática o desenho esboçado, com o envolvimento das principais lideranças para a definição dos fluxos entre as funções. E tem como elemento essencial a participação de todas as pessoas envolvidas no desenho de seus próprios processos. 
 
Muito se confunde a Gestão por Processos com Mapeamento de Processos. A diferença básica na gestão é que, a partir dela, a organização pode ter um desenho do seu negócio especificado em procedimentos para melhorar a qualidade , obter maior integração entre as funções e o suporte documental necessário para a realização do trabalho. 
 
Para migrar uma organização para esse tipo de gestão é necessário que todos os segmentos de negócios estejam integrados sob uma mesma filosofia de trabalho, incluindo os fornecedores, canais de distribuição e parceiros como parte efetiva da cadeia de valor. O uso das tecnologias da informação hoje disponíveis facilita esse processo, na medida em que permite a otimização da comunicação. 
 
Na era da informação, adotar esse tipo de gestão é uma questão de sobrevivência, pois ela exige cada vez maior interligação entre pessoas e processos para a multiplicação de resultados e mudança constante nas organizações para que disputem e mantenham mercados cada dia mais competitivos. 
 
*Sobre a autora: Cristina Martins é gestora da Unidade de Qualidade da Keyassociados Soluções Sustentáveis (martins@keyassociados.com.br

Link: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3j3dy0ec5

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por INESUL às 17:37

Quando é necessário Mudar?

Segunda-feira, 04.06.12

Por Alessandra Assad* | alessandraassad.com.br

 
O grande pensador Claus Miller responderia: antes que seja necessário. Veja como algumas coisas que acontecem dentro das empresas, muitas vezes sem querer, fazem com que as mudanças aconteçam automaticamente, mudando todo um comportamento coletivo. Você sabia que inicialmente, o produto Kleenex, da empresa Kimberly-Clark, estava dirigido ao mercado de cosméticos? Era uma toalha para retirar a maquilagem, que se comercializava por um preço elevado. Com esse formato, os Kleenex não deram resultado, mas a empresa reconheceu rapidamente seu erro e relançou o produto sob a forma de lenços descartáveis.

O Post-it® é outro exemplo clássico. Ele surgiu de uma necessidade pessoal do seu inventor, Art Fry, que integrava o coral da igreja e usava marcadores de páginas em seu livro de cantos. Mas toda vez que abria o livro, caía algum marcador. Ele trabalhava no departamento de criação de novos produtos da 3M, e, então, começou a inventar pequenas tiras de papel cobertas com adesivos de baixa intensidade, para tentar resolver o seu problema com o livro de cantos. 

Nessa busca, ele lembrou de uma experiência “fracassada” de outro cientista, que estava procurando um adesivo muito forte e acabou criando um adesivo muito fraco. Adaptando o trabalho anterior ao seu, Art Fry inventou um novo conceito de bloco de recados, o Post-It®, que se transformou em uma solução simples, ágil e eficiente em todo o mundo. Posso apostar que se a idéia inicial fosse a de criar um produto como o Post-It® , talvez o resultado não fosse tão rápido.

E você, como está olhando para as inovações da sua empresa? Como está enxergando oportunidades em experiências sem sucesso? Está esperando o mercado mudar para tentar acompanhá-lo? Lembre-se: a melhor hora de mudar é antes que seja necessário!
 
*Sobre a autora: Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Link: http://alessandraassad.com.br/artigos_detalhe.asp?id=36
 

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por INESUL às 17:36


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