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Conheça alguns dos desafios que o RH irá enfrentar em 2013

Quinta-feira, 23.05.13

Em entrevista exclusiva ao RH Mais, o trainer e consultor em treinamento, Renato Curi, levanta os principais pontos que os gestores de Recursos Humanos (RH) devem se atentar para 2013.

1 - Em sua opinião, quais serão os maiores desafios enfrentados pelo RH em 2013?

Renato Curi:
Acompanhar o crescimento econômico, recrutando, desenvolvendo e retendo seus líderes.

2 - Como cada gestor pode melhorar sua capacidade de liderança em 2013? E de que forma ele pode se preparar para isso?

Renato Curi: Buscando conhecer e praticar três dos que consideramos serem os maiores gaps da liderança:

  • Não deixar claro os objetivos e expectativas para seus liderados;
  • Gastar grande quantidade de tempo para fazer atividades abaixo de seu nível da liderança;
  • Ausência de feedback honesto e assertivo.

3 – No quesito capacitação, como as empresas devem se preparar para as conseqüências do apagão de talentos?

Renato Curi: Prefiro falar sobre outro tipo de apagão, o qual as empresas devem agir de imediato. Vamos partir da premissa que todos nós nascemos com algum tipo de talento, como se comunicar de forma fluída, ter raciocínio lógico, agilidade para tomar de decisão, planejamento etc.

Encaro o talento não como um grupo de pessoas disputadas pelas maiores empresas, que trocam de funções por cheques cada vez mais gordos, mas sim, as pessoas que tomaram consciência do seu dom natural, o desenvolveram através de conhecimento e prática e, assim, desempenham na sua excelência.

O que precisa para fomentar cada vez mais as pessoas a desenvolverem seus talentos? A resposta está em uma única palavra: liderança. Por isso, estamos vivendo o apagão de líderes, e não de talentos. Liderança é o que move as pessoas, o que permite elas estarem na posição adequada ao seu perfil, o que incentiva o desenvolvimento e aprimoramento de habilidades excepcionais, o que permite o feedback para cada profissional corrigir sua rota. Líderes bem preparados deixam de focar na sua performance como um fim nela mesma, mas por meio do desenvolvimento de pessoas. Preparar a liderança é atacar as raízes da escassez de talentos.

4 - Se tivesse que direcionar os recursos que você tem para investimento, em apenas uma área específica, para qual área seria?

Renato Curi: Treinamento. Vivemos na Era do Conhecimento. Isso significa que, enquanto na Era Industrial as máquinas estavam no centro do negócio, onde ganhava-se o diferencial competitivo, hoje falamos nas pessoas como meio de alavancar e sustentar o crescimento das empresas. Oras, se falamos em apagão de pessoas que colocam seus talentos a serviço de outros e, cada vez mais, pessoas são o principal bem da empresa, inevitavelmente, treinamento passa a ser o foco de investimento. Treinar líderes para que estes estimulem ao máximo o potencial criativo das pessoas, para que criem um ambiente no qual as pessoas escolham trabalhar e, por consequência, aumentem a retenção. Este deve ser o foco para os próximos anos.



Renato Curi é trainer e Consultor em treinamento e desenvolvimento, formado em Administração de Empresas pela PUC-SP. Liderou projetos nas áreas de Marketing e R.H. em indústrias como Unilever e Danone. É Trainer em Programação Neurolínguistica e possui Certificação Internacional de Coaching pela Lambent. Certificação em Teoria Comportamental DISC e Valores.

 

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por INESUL às 16:33

O Cavalo Morreu. E Você com Isso?

Quinta-feira, 23.05.13

Existe uma história de autoria desconhecida que chamou minha atenção tempos atrás. Segundo a história, os índios norte americanos da tribo Dakota sempre buscaram transmitir, para cada nova geração da tribo, um importante ensinamento: “Quando você descobre que está montando um cavalo morto, o melhor a fazer é desmontar”.

A história trata de nossas reações assim que percebemos estar montados sobre um “cavalo morto”. Elas vão desde a recusa a desmontar do bicho até a insistência em soluções improváveis, ilustradas aqui com atitudes que revelam muito de nós.

Alguns de nós, aqueles de perfil mais prático, decidem rápido pela troca dos cavaleiros que montam o cavalo morto. Já os mais intolerantes ameaçam o cavalo com castigos e demissão. Os mais investigativos criam um comitê para estudar o cavalo. Há ainda uma parcela conformista, que afirmam que “esta é a maneira como sempre montamos este cavalo, logo não há porque mudar”. No caso de insistência, acabam contratando terceiros para montar o cavalo morto. Outros chamam consultores especializados em motivação para cavalos mortos.

Tem também aqueles mais tecnológicos, que desenvolvem um sistema que torne os cavalos mortos mais rápidos. Os que vêem a empresa apenas pela ótica do lucro, são categóricos em afirmar que cavalo morto é melhor porque é mais barato. Os mais analistas revisam os requisitos de avaliação de desempenho dos cavalos mortos, classificando-os como junior, pleno e sênior. Outros, mais ligados em processos, mudam a visão operacional e declaram que o cavalo não está morto, apenas em um período de baixa demanda. Os mais cartesianos enfileiram vários cavalos, todos mortos, tentando aumentar a velocidade.

Por último vem alguém com alto poder de decisão que, frente ao dilema sobre o quê fazer com o cavalo morto, acaba promovendo-o a diretor.

A fábula Dakota explica alguns dos dilemas da vida de profissionais e organizações: não adianta tentar enganar si próprio, principalmente quando o ambiente profissional ou o mercado já deram sinais suficientes de que é preciso mudar. O melhor a fazer é descer logo do cavalo morto e encarar a oportunidade da mudança, com todo o frio na barriga que ela proporciona a quem continua vivo.

Sobre o autor:

Eduardo Zugaib: é escritor, profissional de comunicação e marketing, professor de pós graduação, palestrante motivacional e comportamental. Ministra treinamento nas áreas de Desenvolvimento Humano e Performance Organizacional.

site: www.eduardozugaib.com.br

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por INESUL às 16:30

Estabilidade ou Promiscuidade na Carreira?

Quinta-feira, 23.05.13

Tom Coelho

“Os líderes de amanhã sabem compartilhar o poder, a informação e compromisso.”(Flávio Kosminsky)

Uma das maiores dificuldades atuais das empresas está na chamada retenção de talentos. Após investirem em recrutamento, seleção e treinamento de seus profissionais, assistem a muitos deles se desligarem seduzidos que são ora por um salário maior, ora por benefícios, ora pelo status conferido pelo nome da organização ou pelo título do cargo oferecido. Acrescente-se a este aspecto a crença propalada, em especial a partir do ano 2000, de que uma carreira de sucesso constrói-se através de múltiplas experiências profissionais em diferentes companhias.

Houve um tempo em que o profissional confiável e competente era aquele que não passava por mais do que uma ou duas empresas até sua aposentadoria. Hoje isso é visto como sintoma de acomodação, apontando para obsolescência, aversão ao risco, falta de dinamismo e ambição.

Abomino rótulos, generalizações e paradigmas. Verdades absolutas, tidas inquestionáveis, que obscurecem o pensamento, turvam a razão. Onde está escrito que esta rotatividade de empregos é necessária ou mesmo saudável? Por que não podemos edificar uma carreira auspiciosa atuando em uma mesma organização, onde conhecemos as pessoas e o ambiente, assimilamos e nos alinhamos à sua cultura, alcançamos prestígio, além de estabilidade e acúmulos salariais?

Estamos equivocadamente ensinando aos nossos jovens que uma carreira sólida demanda promiscuidade corporativa, quando o que entorpece e definha o profissional é sua estagnação. É parar no tempo, realizar as mesmas tarefas, deixar de estudar e de aprender. E isso pode acontecer mesmo pululando de uma empresa para outra.

Para alcançar o topo da hierarquia, o que vale a pena perseguir é a mobilidade horizontal, conhecendo a companhia integralmente, militando em diversas áreas, compreendendo a sinergia entre os departamentos. No caso de empresas de grande porte, há ainda a possibilidade de migrar para filiais ou outras empresas do grupo, inclusive no exterior. O fato é que enquanto houver desafios e satisfação pessoal, não há motivos para se mudar de emprego.

Todavia, se a mudança for fruto de decisão madura decorrente de falta de reconhecimento, clima organizacional desgastado, cabeça batendo no teto ou por força de proposta irrecusável, assegure-se de que, quando o entusiasmo arrefecer e a rotina se instalar, a nova empresa não se mostre uma autêntica “amante argentina”, cerceando sua autonomia, eliminando privilégios e exigindo o comprometimento que um dia você não pôde ou não soube honrar.

Sobre o autor:

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outros cinco livros.

site: www.tomcoelho.com.br, www.setevidas.com.br

e-mail: tomcoelho@tomcoelho.com.br

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por INESUL às 16:28

O Patrão de Si Mesmo

Quinta-feira, 23.05.13

Adm. Wagner Siqueira

A luta de classes entre patrões e empregados se transferiu para o íntimo de cada trabalhador. Não mais se dá por meio da mediação, da negociação e do dissídio dos sindicatos. Esta é a razão intrínseca do desprestígio dos movimentos sindicais em todo o mundo. A nova realidade cotidiana do universo das organizações transforma o trabalhador numa espécie de empregador de si mesmo. O profissional emprega o corpo e entrega a alma ao trabalho.

É cada vez mais presente que a histórica luta de classes entre capital e trabalho, tão bem descrita por Marx, transfere-se hoje para o interior do indivíduo como pessoa. A série de suicídios que ocorrem nas mais diversas corporações em todo o mundo é uma das mais deletérias conseqüências da forma de organização do trabalho produzida para atender às novas necessidades da sociedade de mercado, que muitos no mundo globalizado denominam de neoliberal.

O fordismo já não rege a organização do trabalho… Muito menos as descobertas das ciências do comportamento humano.

Os princípios da Administração Científica tão bem sustentados originalmente por Ford, Taylor, Fayol, Gulick e muitos outros já não mais parametrizam a organização do trabalho e a gestão das organizações. Nem o fazem os postulados da Pesquisa de Hawthorne, marco determinante da Escola de Recursos Humanos e dos avanços daí decorrentes que redundaram no desenvolvimento das ciências do comportamento humano no trabalho. Durante todo esse tempo, ou seja, até o segundo terço do Século XX, os sindicatos se batiam preponderantemente para reduzir as jornadas de trabalho, para aumentar os salários e para conquistar novos benefícios e vantagens extra-salariais e, em menor escala, tentavam controlar as condições de trabalho pela via das negociações e dos dissídios coletivos. Mas, de forma alguma, atuavam diretamente nos processos e procedimentos que se passavam por dentro do próprio trabalho, na natureza ou na essência do trabalho em si mesmo.

Este foi o sistema produtivo que permitiu grandes avanços da humanidade ao longo do século passado, o florescimento da sociedade de consumo, o desenvolvimento econômico das nações e a melhoria substantiva da qualidade de vida de parcelas expressivas da população mundial. Contribuiu também, claro, para aprofundar e para explicitar as desigualdades e disparidades socioeconômicas existentes entre nações, dentro das próprias sociedades e entre os indivíduos.

De forma alguma, no entanto, as ações de representação sindical tratavam do percurso existencial dos trabalhadores como pessoas e por onde se oxigenavam e se renovavam como seres humanos. Bem, pelo menos até os primeiros resultados das investigações científicas da Fábrica de Hawthorne, da Western Electric, e dos avanços posteriores das ciências do comportamento humano nas organizações, como já acima destacado.

Os trabalhadores respiravam o ar puro da renovação humana fora do trabalho…

Os trabalhadores se dedicavam exaustivamente a seus trabalhos, em duras jornadas laborais, mas se oxigenavam fora dele, ou melhor, respiravam a renovação e a restauração humana fora das organizações em que trabalhavam, bem distantes do que realizavam no cotidiano em suas estafantes jornadas laborais. Respiravam o ar puro da renovação existencial pela participação intensa em instâncias externas ao trabalho, como associações comunitárias diversas, ativa vida social e religiosa, e, principalmente, a própria família.

Essas eram as suas válvulas de escape de oxigenação. Através do salário e do emprego podiam ascender ao mundo, participar da vida social de suas comunidades, garantir qualidade de vida às suas famílias, integrar-se em plenitude ao universo civilizatório da sociedade em que viviam.Eram objeto e sujeito de amor e de trocas afetivas, de relações e de ambientes sociais, de participação e de pertencimento.O trabalho era, de fato, o divino castigo que deveriam cumprir ou o preço a ser pago para desfrutar de uma vida em plenitude fora dele.

Agora, já não mais respiram e se oxigenam existencialmente como faziam antes. As exigências crescentes das novas formas de organização da sociedade de mercado sequestram as alternativas de dedicação a outras formas distintas de convivência humana, na família e nas associações formais ou informais da comunidade nas quais antes integravam e participavam ativamente. Os suicídios e as sequelas psicológicas dos trabalhadores no universo da sociedade e no mundo das organizações são o grito de desespero dos que sucumbem pela impossibilidade de restauração humana.

É um desvio equivocado de percepção atribuir simplesmente a razões individuais isoladas a incidência recrudescente de casos de suicídios e de síndromes de burn out ocorrentes no mundo do trabalho em geral. São o grito de revolta ante uma situação que ultrapassa os limites do equacionamento individual para se transformar numa epidemia social. O suicídio e as doenças laborais psicológicas abrem uma fresta para o trabalhador respirar, mudando a sua realidade de um ambiente contaminado irrespirável.

O que se suicida nos convoca para ver o que é visível, mas não é visto: a nova organização do trabalho não está consciente de que produz mortos-vivos, verdadeiros zumbis fanatizados pelo trabalho, trabalhadores devotos à organizações, agora transformadas em seitas de adoração. Apesar do discurso da imprescindibilidade e da importância da equipe na obtenção da excelência de resultados, nunca se praticou tanto a avaliação individual.

A exacerbação do cumprimento de metas individuais de desempenho agrava e aprofunda a dissensão entre colegas, viola o princípio da solidariedade e da cooperação subjacente no trabalho, devasta ambientes sociais, exacerba o egoísmo e a competitividade predatória de um contra um, de um contra alguns, de um contra todos e de todos contra todos.

A nova organização do trabalho produz a fratura existencial do colaborador…

A avaliação individualizada produz uma divisão no interior da pessoa, entre a necessidade de cumprimento individualizado de metas e as necessidades de apoio, de solidariedade e de cooperação inerentes à natureza humana próprias de pessoas envolvidas na realização de tarefas comuns. O trabalhador termina por se transformar numa espécie de empregador de si mesmo, um empreendedor interno da organização, como de forma eufemística as diretrizes ditas modernas de gestão de pessoas manipulativamente gostam de chamá-los.

Se antes já se dizia que os trabalhadores já não tinham razão para se sentirem em contradição com a organização, porque os interesses poderiam ser compatibilizados ou administrados pela aplicação das boas teorias gerenciais, agora o assalariado se transforma em seu próprio patrão, no empregador de si mesmo. É a resposta incisiva da sociedade de mercado ao problema da luta de classes, sempre presente entre capital e trabalho, entre salário e lucro, entre as necessidades do empregador e do empregado.

Se os trabalhadores já não tinham mais razão para se sentirem em contradição com o capital, como doutrinavam as teorias das organizações, agora fazem do assalariado o seu próprio patrão, o empregador de si mesmo, o empreendedor interno do negócio em que trabalha. Já não há mais luta de classe, os interesses intrínsecos de ambas as partes se concentram indiviso no íntimo de cada trabalhador como pessoa. Eis ai um sofisma de falsa causa. Em verdade, tanto o capital, agora travestido massivamente de capital financeiro, quanto o trabalho continuam plenamente presentes. Apenas agora o conflito entre salário e lucro, entre capital e trabalho, transbordou para um antagonismo social a ser equacionado e resolvido no interior do próprio indivíduo.

Antes, o conflito social estava regulado pelas mediações sindicais entre patrões e empregados, por normas e regulamentos legais de governo, pela ação direta do Estado, principalmente pelas decisões dos tribunais de justiça. É evidente que estas condicionantes institucionais ainda subsistem, mas não mais como protagonistas exclusivos da resolução de querelas entre patrões e empregados. Agora o conflito se encontra intensamente dentro do trabalhador como pessoa.

E é exatamente a incapacidade de as pessoas administrarem esse conflito interior que tem no suicídio e nas seqüelas psicológicas do trabalho a sua válvula de escape, a solução dramática de um impasse inusitado que não vislumbra alternativas de equacionamento ganha/ganha se mantido o quadro de circunstancias da ideologia dominante de organização do trabalho prevalecente nos tempos presentes na sociedade de mercado.

Sobre o autor:

Adm. Wagner Siqueira: Vereador pelo Rio de Janeiro. Atual Presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro e Membro da Academia Brasileira de Ciências da Administração. Foi Secretário de Administração, Presidente do Riocentro e Secretário de Assistência Social da Prefeitura do Rio. Consultor de organizações e autor de livros e diversos artigos sobre as ciências da Administração.

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por INESUL às 16:25


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