Tecnologia em Gestão de RH - INESUL

Parabéns aos profissionais de RH, o dia 3 de junho é dedicado a vocês! Gerenciar pessoas não é tarefa fácil, e essa é a missão do Recursos Humanos. Lidar com conflitos, perceber as necessidades individuais e coletivas, fazer mediação entre os funcionários e a organização, além de acertar na contratação. Um boa leitura e uma semana para se apaixonar pelo Desenvolvimento Humano.

QUEM É O PROFISSIONAL DE RH?

Os últimos anos têm sido marcados por uma crescente valorização do papel dos profissionais de Recursos Humanos nas organizações.

Com as rápidas mudanças econômicas, políticas e culturais, as organizações vêm se dedicando a melhorar sua capacidade competitiva, incluindo alterações profundas em suas estratégias, além do uso crescente da tecnologia, na busca de alternativas apropriadas ao negócio e plano de desenvolvimento fundamentado.

A crescente globalização e competitividade servem de incentivo às empresas na busca por formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. Assim sendo, o profissional de RH precisa estar antenado com as mudanças e com as capacidades e habilidades para atuar nas novas estruturas empresariais. Ele precisa estar preparado para assumir desafios e seu objetivo maior deve ser atrair, reter e desenvolver talentos, visando preservar a auto-estima, a motivação e o estímulo dos colaboradores.

Nesse novo cenário, o profissional de RH passa a ser altamente valorizado nas empresas, que necessitam de visão estratégica para conduzir o negócio, tendo como foco principal seus colaboradores.

Hoje, a maioria desses profissionais é composta por mulheres, casadas, pertencentes à classe média. Quando analisamos o perfil do profissional por formação escolar, notamos um grande número com ensino superior, tanto os homens quanto as mulheres, seguidas dos que possuem pós-graduação ou MBA. Assim, conclui-se que ambos os sexos são têm graduação elevada, porém vale ressaltar que as mulheres também se mantêm na liderança em nível de escolaridade.

Com relação ao perfil do profissional de RH por idade, percebe-se que as mulheres têm uma atuação mais predominante na faixa entre21 a30 anos, havendo um equilíbrio entre os sexos entre31 a40 anos e, depois, percebe-se maior incidência de homens a partir dos 41 anos. Esse perfil coincide também com a ocupação de cargos estratégicos, que ainda são ocupados em sua maioria por homens, ainda que esta relação venha se modificando a cada dia.

Em relação ao nível hierárquico, nota-se que as mulheres têm mais destaque nas posições de consultoria, de analistas e de apoio, enquanto os homens se destacam nas posições de média supervisão, gerencial e de direção.

Quando lançamos um olhar interno sobre os dirigentes e especialistas em RH baseados em suas competências e experiências na gestão de pessoas, percebemos o quanto este profissional deve estar preparado para atuar em um ambiente competitivo, tendo como principal desafio apresentar soluções que gerem vantagem competitiva para as empresas.

O profissional de Recursos Humanos que contrata os serviços da W3net, normalmente é um profissional que ocupa posição estratégica dentro das organizações, principalmente diretores e gerentes. Esse profissional mais do que executa atividades rotineiras e burocráticas. Ele possui competências que contribuem para o desenvolvimento e reciclagem do capital humano das empresas, visando a sua plena capacitação e realização profissional num mundo mais competitivo e qualificado, contribuindo para o aumento da qualidade, produtividade e competitividade.

Este profissional passa a ter uma posição extremamente estratégica e de destaque nas empresas, participando e opinando ativamente sobre os negócios, ações, estratégias e investimentos, apoiando os processos internos de mudanças e contribuindo para a melhoria do resultado. Ele deve buscar as melhores soluções no mercado, de acordo com o perfil de sua empresa, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento intelectual e emocional de seus colaboradores, mantendo o nível de satisfação e propiciando um ambiente cada vez melhor para o desenvolvimento de seus talentos.

Artigos – RHPortal

Autor: Wanice Almeida

Fonte: Comunicação e Marketing - W3net

http://www.rhportal.com.br

Por Idalberto Chiavenato

Comemorando o dia 3 de Junho - Dia do Administrador de Recursos Humanos - quero homenagear essa extraordinária figura que luta para tornar nossas organizações mais justas, humanas e bem-sucedidas. Para isso, procurei traçar o que se poderia chamar de 10 mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH - e que se compõe dos seguintes imperativos morais:

1. Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa. Gente como gente e não como commodity que se pode descartar a cada momento.

2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma tradicional área operacional de prestação de serviços internos e basicamente burocratizada em uma área estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas fornecer o peixe. Indicar caminhos e não simplesmente executar tarefas cotidianas.

3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada, lacrada e introspectiva - transferindo as decisões e ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Fazer da ARH uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o statu quo, mas criar todas as condições culturais para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.

5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade ao foco fundamental na cultura participativa e democrática, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autônomas e auto-geridas. Substituir a obediência cega às regras e regulamentos pela participação e colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pela cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.

6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de motivação, a participação e o senso de pertencer, a ênfase em metas e resultados e a melhoria da qualidade de vida dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho. Transformar a empresa em um excelente lugar para trabalhar.

7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as práticas de RH - até então homogêneas, fixas, estereotipadas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc. Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isto possa acontecer.

8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criação e agregação de valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e agregar riqueza material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.

9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar os meios e condições de crescimento e desenvolvimento.

10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de uma nova organização do trabalho mais simples, enxuta e flexível e baseada em equipes e em processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar e integrar e não mais separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza também deverão ser compartilhados entre todos os parceiros do negócio.

Fonte: www.portaladm.adm.br/Tga/tga4.htm

Por Veronica Ahrens para o RH.com.br 

Uma pesquisa realizada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento & Desenvolvimento) sobre "O retrato do treinamento no Brasil - 2011" mostrou que 48% das empresas priorizariam em 2011 os Programas de Formação de Líderes. A implantação desses programas nas organizações ocorre por diversos motivos, entre eles o aprendizado de novas ferramentas, a melhora de uma competência ou a mudança de comportamento dos líderes. No entanto, o que se espera realmente é ver um resultado positivo para a organização.

Essa mesma pesquisa apontou que uma das maiores dificuldades para a implantação e a modernização dos programas de T&D nas organizações está relacionada com a medição da eficácia dos treinamentos, ou seja, o quanto realmente os programas contribuem com a melhora de um indicador de uma determinada área ou de uma organização. Muitos profissionais da área de T&D ainda encontram dificuldades em definir indicadores de desempenho que reflitam o benefício de um programa de desenvolvimento de líderes. Dessa forma, torna-se crucial discutir quais são os modelos e as ferramentas que podem ser utilizados para medir a eficácia desses programas, fazendo com que as empresas entendam o valor que a formação e o desenvolvimento de um líder têm para o crescimento de uma organização.

Como principais benefícios, sabemos que a avaliação de um programa de desenvolvimento pode:
- Apresentar os resultados alcançados com o programa.
- Determinar o custo e o benefício do programa.
- Auxiliar na escolha do programa mais adequado para cada pessoa.
- Usar as informações para reforçar a importância e o valor do T&D dentro de uma organização.

Um dos modelos mais conhecidos e utilizados de avaliação de treinamento é o Modelo Hierárquico de Kirkpatrick, que identifica quatro níveis de avaliação:
1. Reação: apresenta a impressão que os treinandos tiveram do programa.
2. Aprendizado: avalia o quanto o treinando aprendeu sobre o conteúdo ministrado.
3. Aplicação: mede a aplicação do conteúdo aprendido, ou seja, se o participante apresentou uma mudança no comportamento e na forma de realizar o seu trabalho.
4. Resultados: analisa os resultados para a organização, após a aplicação do programa.

O modelo de avaliação de treinamento baseado em Kirkpatrick sugere que um nível de avaliação interfere em outro. No entanto, novos estudos dessa área mostram que não existe correlação entre os níveis, podendo um programa de T&D apresentar uma Avaliação de Reação negativa e, mesmo assim, gerar grande aprendizado.

Outro modelo mais evoluído encontrado para as avaliações de treinamento é o DBE (Decision-Based Evaluation) desenvolvido por Kurt Kraiger. Este modelo se baseia em três características principais:
1. Objetivo da Avaliação: identificar o que queremos descobrir com a avaliação, podendo ser voltado para o treinando ou para a organização.
2. Foco: quais serão as variáveis que serão medidas. Se for voltado para o treinando poderia ser a aprendizagem de um conteúdo, ou a mudança de um comportamento. Se for voltado para a organização poderia ser o aumento em faturamento ou a redução de turnover.
3. Método: qual o melhor método para conduzir a avaliação desejada como, por exemplo, a aplicação de questionário, pesquisa de clima ou análise de dados numéricos.

A riqueza da utilização do modelo DBE está voltada para a sua flexibilidade na escolha da forma de avaliar um treinamento. O foco desse modelo é o Objetivo da Avaliação, que deve ser definido antes da aplicação do programa, ou seja, durante a construção do programa de desenvolvimento.

Se pensarmos em um programa de desenvolvimento de líderes, o seu objetivo e a sua metodologia da avaliação devem ser definidos no momento em que se está desenhando o programa, pois essas definições irão auxiliar na determinação das metas e dos objetivos do mesmo, dando direção à montagem do treinamento e ajudando a escolher a melhor metodologia de ensino, carga horária, conteúdo etc.

Dessa forma, deve-se primeiro entender a expectativa em relação aos resultados, para depois desenhar o melhor programa. No entanto, muitas vezes encontramos organizações desenhando programas de desenvolvimento de líderes com baixa carga horária, esperando alcançar grandes resultados, e se esses resultados não aparecem, atribui-se o problema ao programa, diminuindo os investimentos e o valor dado à área de T&D.

O processo de avaliação de resultado de um programa de liderança inicia-se na fase de levantamento de necessidades, onde se analisa o planejamento estratégico da organização, os relatórios e as avaliações anuais de desempenho, as avaliações de clima organizacional, além de se identificar os stakeholders desse programa de desenvolvimento, ou seja, as pessoas que serão envolvidas e afetadas pelas avaliações do programa e os que têm a autoridade e decisão sobre os investimentos no programa.

Depois de identificá-los é necessário ver a melhor forma de envolvê-los no levantamento de necessidades como, por exemplo, através de entrevistas ou questionários. Caso não consiga acessar todos de uma vez, uma das formas será eles escolherem um representante que ficará responsável em colher as informações de todos os outros.

A partir dessas informações será possível definir o que se espera alcançar com esse programa de desenvolvimento de líderes, ou seja, quais os resultados que devem aparecer após a implantação do programa. Nesse momento escolhe-se a metodologia que será utilizada para medir esses resultados, podendo ser quantitativa ou qualitativa, sendo algumas delas:

Pode-se usar mais de uma metodologia para se medir o resultado de um programa de Treinamento e Desenvolvimento. Para isso, sugere-se criar um mapa de tempo definindo quando cada metodologia será usada e quem estará envolvido, afinal, em um programa de desenvolvimento de líderes pode-se pensar em avaliações onde, além do participante, o seu líder e os seus liderados também estejam envolvidos.

Neste caso, é fundamental que os participantes saibam qual o objetivo da avaliação, como eles serão avaliados e de que forma a organização dará suporte. Sabemos que existem outros fatores externos como a economia, a concorrência, o mercado de trabalho, leis etc. que podem influenciar nesses resultados, e isso também deve ser considerado ao apresentar o resultado da avaliação de um programa.

Tendo como base estas informações, é fundamental que no momento de elaborar um programa de desenvolvimento de líderes tenha-se claro os resultados que se espera alcançar e como esses resultados serão medidos. Essa ação levará a construção de um programa mais alinhado, ajustando as expectativas de todos os stakeholders, permitindo que os resultados esperados possam ser alcançados e que os programas de treinamento e desenvolvimento mostrem o valor que geram para uma organização.

Então, ao montar um programa de desenvolvimento de líderes, lembre-se de seguir a sequência:
1. Levantamento de Necessidades.
2. Resultado Esperado.
3. Como os resultados serão medidos.
4. Desenho do programa.

Fica a dica!

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7765/avaliacao-de-programas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-lideranca.html

Em 1919, Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para caminhões e, 50 anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro - Rockwell Jr - que acabou conduzindo a empresa para a "Era Espacial".

Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que "quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores". Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.

Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e os impulsionando a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu autodesenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época, Rockwell Jr já falava que seus gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem "generalistas":

- "Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele - provavelmente - terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação".

Rockwell Jr considerava um perigo quando um gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem "generalistas": - "Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio".

Naquela época, a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários motivam-se pela mesma razão. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:

- "Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente. 
O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos foram maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais. 
Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar - por exemplo - o que fazia o assistente de RH - Silveira - andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos - supervisor de vendas - que se recusava transferir-se para Manaus na condição de gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante - químico pesquisador - a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para ‘a resistência motivacional' foi a idade de alguns funcionários: - "Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso".

Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma plateia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na Revista Nation's Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.

Portanto, um bom gerente deve ajudar a despertar - ou estimular - o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.

Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa.

Por Julio Cesar S. Santos para o RH.com.br

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7778/desenvolva-o-homem-e-o-gerente.html

Por Gilclér Regina para o RH.com.br

Certa vez ouvi do publicitário Júlio Ribeiro que o medo de ousar já fechou muito mais empresas do que a ousadia e os burocratas são muito mais perigosos do que os poetas. Penso que a vontade de se preparar deve ser maior do que vontade de vencer, afinal, são os preparados que vencem o jogo da vida.

Uma palavra forte no conceito do líder é a palavra "influência" que na verdadeira liderança irá aparecer sempre no lugar da palavra "imposição".

O líder influencia e o seu papel maior é motivar pessoas e ter a mente aberta para novas possibilidades, incluindo-se aí as inovações de gestão e, principalmente, tecnológicas.

As ideias são inúteis se não forem seguidas de ações. O que motiva o ser humano? Desafios extraordinários produzem pessoas extraordinárias.

O pensador, filósofo, advogado e senador romano Lucius Annaeus Sêneca disse: "Não nos falta valor para empreender certas coisas porque são difíceis... Porém, são difíceis porque nos falta coragem para empreendê-las".

O executivo brasileiro Carlos Ghosn, nascido na cidade de Guajará-Mirim no Estado de Rondônia e a quem considero o Henry Ford do século 21, presidente mundial da Renault e da Nissan disse assim: "A motivação é a única coisa que faz a diferença e se você perder a motivação, aos poucos você perde tudo".

Ele que é atualmente um dos 25 executivos mais influentes do mundo tirou a Nissan da falência e a transformou numa das montadoras mais rentáveis do planeta. Antes, porém, teve que fechar cinco fábricas e demitir 20 mil funcionários.

Quantas vezes você ouviu em alguma palestra que em certas circunstâncias é preciso afiar os machados? Ou seja, é preciso preparar-se e em algumas situações é melhor recuar um passo para em seguida dar mais dois à frente.

O momento que vivemos nos faz pensar no melhor posicionamento da liderança que é o equilíbrio. Nos bons tempos, as pessoas, as empresas em sua "zona de conforto" jogavam a sujeira para debaixo do tapete.

Hoje, é preciso buscar excelência, tecnologia, novos talentos, produtividade e mais do que eficiência e eficácia, estar presente com a efetividade de sua equipe de trabalho. Os nossos limites dependem de nossa ousadia.

A recessão voltou a ser tema no palco do nosso dia a dia, nas conversas do café, nas manchetes dos jornais... As perguntas são: "O que fazer?", "Como se comportar?" e "Como enfrentar este momento delicado?".

O papel da liderança é enxergar o que todo mundo vê, mas com olhos diferentes. Muitos pisam no freio, outros no acelerador. A saída é trabalhar o comprometimento dos seus times, aprimorar serviços, conquistar mais clientes, treinar mais as equipes, buscar a fidelidade de quem faz o seu negócio existir.

Definitivamente não basta ter apenas conhecimento, mesmo tendo a real noção de que o saber destroi incertezas... É preciso ter atitude, agregar serviços aos produtos, melhorar atendimento, melhorar distribuição e logística, dar mais atenção à assistência e aos controles.

Os que pisaram no freio arrefeceram, saíram do mercado... Os que pisaram no acelerador herdaram um mercado maior, com menos concorrência.

O verdadeiro líder tem essa visão, possui este diagnóstico de sua equipe, de seu mercado. Sabe que aqueles que pisaram no freio querem "voltar", mas a água do rio já passou, perderam o mercado e certamente irão engrossar as fileiras dos negativos de plantão, dos descontentes e desmotivados, que dão combustível ao coro dos que acham que vivemos uma crise sem precedentes e sem solução.

O líder de verdade não é míope... Ele enxerga as dificuldades, mas a sua visão é maior, é de entrega, é de superação, é de resultados.

Repensar o negócio, a carreira, deve ser uma constante, afinal, não dá mais para esperar. O mundo é mutante e exige rapidez. Os clientes não reclamam, apenas mudam.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7794/o-lider-de-verdade-nao-e-miope.html

Por José Roberto Marques para o RH.com.br 

Conheça as características do profissional de liderança do século XXI

Quando você ouve a palavra líder, o que lhe vem à cabeça? Imagino que você deva ter visualizado as lideranças mais conhecidas e de sucesso, a exemplo de grandes empresários como - Eike Batista e Bill Gates ou ainda líderes visionários, inteligentes e ousados como Steve Jobs e Mark Zuckerberg. Entretanto, trazendo para o seu ambiente de trabalho, acredito que o que mais chama atenção ainda é aquele superior que causa medo e mantém uma relação extremamente autoritária e distante de seus colaboradores.

É certo que os líderes são um retrato da cultura organizacional das empresas, uma vez que as lideranças também são escolhidas pela adequação ao ambiente, as ideologias, e por terem a capacidade de alinhar essa cultura no grupo como um todo. Porém, em pleno século XXI, e tendo como colaboradores profissionais pertencentes à geração Y, os líderes que ainda acreditam no modelo do "eu mando e você obedece", estão com os dias contados.

Essa liderança obsoleta está cada vez mais distante do perfil de líderes motivadores, agregadores, estimulantes que as novas gerações de colaboradores necessitam para produzir com qualidade e gerar os resultados esperados pelas organizações onde estão inseridos, uma vez que lideranças ruins são um dos maiores responsáveis pelo turnover (rotatividade de pessoas) nas empresas.

Nesse sentido, ter em seus quadros o Líder Coach é hoje, a grande necessidade das empresas, pois este líder une as ferramentas e práticas do Coaching, uma metodologia única e humanista de aceleração de resultados, através do autoconhecimento, desenvolvimento de competências e novas habilidades, no sentido de agregar ao líder atual as qualidades ideais, para que este desempenhe de forma assertiva, seu papel dentro da empresa.

O papel do leader coach não é aquele que apenas cobra resultados, mas o que também sabe delegar as tarefas, monitorar e conduzi-las, ouvir seus colaboradores, dar feedbacks compartilhar suas experiências e conhecimentos, respeitar as opiniões divergentes, conciliá-las e com isso inspirar e motivar seus liderados no alcance das metas.

Características do Leader Coach
- Inspirador (Seus exemplos e profissionalismo são motivações para os colaboradores)
- Respeito e flexibilidade (É respeitado por não impor sua liderança e pela flexibilidade ao receber as contribuições dos colaboradores)
- Conhece sua equipe (Confia em suas capacidades e sabe delegar e dar os feedback necessários a evolução, aperfeiçoamento e crescimento dos colaboradores)
- Planejador e Estrategista (Visionário, focado, planeja as ações, mensura resultados, analisa e direciona as ações para obtenção de novos resultados, sempre mais rápidos melhores e com mais qualidade)
- Empreendedor (Sempre traz novas ideias e soluções)
- Motivador (Não deixa que os liderados percam o foco e a motivação)
- Ousado (Acredita que é possível sempre fazer mais e melhor)
- Proativo (Não apenas delega, mas também age)
- Ouve na essência (Escuta as opiniões dos colaboradores e as leva em conta)
- Sabe Compartilhar (Divide seus conhecimentos e experiências)

Nota-se com todas estas características que um líder que recebeu este aperfeiçoamento, através do coaching, é realmente um líder diferenciado, pois não prioriza apenas os resultados, mas também a qualidade nas relações interpessoais, uma boa comunicação, e vê sempre novas possibilidades de evolução para si e para seus liderados.

O Leader Coach é realmente um inspirador e hoje é dele o papel de agregar de forma sistêmica esse espírito nos resultados da empresa. E tenho certeza de que se você não é ou não tem, vai querer ser ou ter não apenas um, mas vários leader coaches em sua empresa.

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7684/leader-coach.html

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